3月29日，我們發(fā)布了《不愿接班的“企二代”》，講述了一群不想回家接班的企二代故事。從他們的精神風貌中，也得以一窺中國家族企業(yè)的問題。
二代是否愿意或有能力接班，這是問題的一面；問題的另一面是：二代接班，是否就是家族式企業(yè)最好的選擇？
對于這個問題，我們采訪了浙江大學管理學院家族企業(yè)研究所所長陳凌。他研究中國的家族企業(yè)已有20多年。
在許多人的印象中，家族企業(yè)多數(shù)不屬于風口浪尖的高科技產(chǎn)業(yè)，規(guī)模以中小公司居多，代表了落后的生產(chǎn)組織形式。家族式治理最好的出路是逐步轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)股權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。
陳凌最初的想法也是如此，但是，接觸了大量優(yōu)秀的家族企業(yè)之后，他轉(zhuǎn)變了想法。許多家族企業(yè)內(nèi)部治理與想象中的現(xiàn)代企業(yè)制度大不相同，但依然有非常頑強的生存和發(fā)展邏輯。他們同樣讓企業(yè)長久地延續(xù)著，家族后代開心、滿足地努力工作。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并非唯一道路。
“富不過三代”這句全球通用的諺語，絕不僅是一句戲謔。通過家族信托等制度設(shè)計，實現(xiàn)財富的合理傳承，可以有效地避免財富流失，但家族企業(yè)的核心仍是家族共同精神的傳承。
在三小時的長談中，我們也將中國家族企業(yè)放入世界經(jīng)濟的光譜，試圖從日本、美國、德國等長壽企業(yè)數(shù)量最多的國家中尋找經(jīng)驗。啟示是，企業(yè)不必一味求大，在一個細分的領(lǐng)域做到最好，不斷精進產(chǎn)品，長久地活下去，同樣值得尊敬。這也是家族企業(yè)獨有的生命力。
陳凌將中國家族企業(yè)比作南方的榕樹，根系發(fā)達，在樹頂?shù)闹可?，依然能長出細長的根莖。這很像許多華人家族企業(yè)一代與二代的關(guān)系。華人群體創(chuàng)業(yè)精神旺盛，傳承意愿相對較弱，更多情況下，不是子承父業(yè)，而是跨代創(chuàng)業(yè)。他們有自己特有的韌性，頑強地生長著，積年累月，不斷長出新的根莖。
“中國如果也有成千上萬個百年企業(yè)的話，經(jīng)濟的競爭力肯定是無可質(zhì)疑的?！?/p>
以下是這次對話的精選內(nèi)容——
《半熟》：盡快完成企業(yè)管理的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，是否是所有家族企業(yè)的課題？
陳凌：很長時間以來，大眾對于家族企業(yè)的認知，是基于對美國的了解。美國一大批家族企業(yè)，第一代到第二代往往還是家族擁有、家族經(jīng)營，后期逐步發(fā)展為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度。
從世界范圍來說，過渡到現(xiàn)代企業(yè)制度只是多種選擇中的一種。在很多國家，如德國、日本，存在著大量把家族式治理和現(xiàn)代企業(yè)制度很好結(jié)合的企業(yè)。在所有權(quán)上，家族依然擁有對公司的控制；而在經(jīng)營權(quán)上，家族會逐漸退出直接經(jīng)營，或者減少經(jīng)營者的人數(shù)——只留下1-2位經(jīng)營能力最強的家族成員，空出大量的高級管理崗位，讓職業(yè)人士進入。這種企業(yè)沒有走到兩權(quán)分離，但它依然是一種現(xiàn)代企業(yè)管理制度，而且更多是一種常態(tài)。
家族企業(yè)一定要走向現(xiàn)代企業(yè)管理制度才是成功，這是大眾的教條式偏見。事實上中國企業(yè)的情況是多種多樣的。
《半熟》：那您認為相對于美國企業(yè)，中國的實際情況有什么不同之處？
陳凌：我們國家的家族和企業(yè)處于非常特殊的情況，我們沒有美國那種程度的規(guī)范化和制度化管理，也沒有東南亞那種程度的家族化。因此，我們中國民營企業(yè)本身有更多的可能性。有的家族適合向現(xiàn)代企業(yè)去過渡；有的家族還是維持在家族控股更多一些；或者兩者結(jié)合更好，需要根據(jù)家族和企業(yè)的情況因地制宜。
比如，有些產(chǎn)業(yè)的技術(shù)變化不是特別快，需要企業(yè)非常專注，延續(xù)很長時間，慢工出細活。歐洲很多的奢侈品品牌就是屬于這樣的產(chǎn)業(yè)。這種產(chǎn)業(yè)需要企業(yè)家家族較長時間的專注和培養(yǎng)認同家族理念的職業(yè)經(jīng)理人，這些都不可能在短期里很快成功。
到了互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)制造業(yè)和電商之間的合作，線上銷售、品牌運作等，事實上為家族企業(yè)創(chuàng)造了非常大的空間。所以是否繼續(xù)走家族企業(yè)的道路，完全可以成為民營企業(yè)二代傳承過程中的備選方案。
比如，獨生的兒子非常認同父母的事業(yè)，不想接班，也可以做董事長，從創(chuàng)始團隊中挑選家族信任的人選擔任CEO。有的家族企業(yè)，到了第二代會引入別的家族搞合作經(jīng)營，也還是屬于家族企業(yè)的范疇。有的民營企業(yè)則將股權(quán)分散，轉(zhuǎn)向事業(yè)合伙人制。這種模式適合高科技企業(yè)，這類企業(yè)規(guī)模較大、技術(shù)快速變革、風險高，職業(yè)化治理更有效。
總之，中國經(jīng)濟如此龐大，完全應(yīng)該百花齊放。
《半熟》：也就是說，家族企業(yè)也是好的，不一定非要向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。
陳凌：是，我們不要簡單片面地理解現(xiàn)代企業(yè)制度，尤其不能認為現(xiàn)代企業(yè)一定要兩權(quán)分離。股權(quán)與經(jīng)營權(quán)的逐步分離是一個方向。企業(yè)發(fā)展得越好，經(jīng)營的專業(yè)性要求就會越高，年輕家族成員對經(jīng)營的興趣或者能力越會減弱。這是有規(guī)律的。
日本和德國很多的家族企業(yè)，恰恰就是堅持所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)在家族手里，一代代地培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)事業(yè)合伙人，堅守自己的定位，它們依然是很優(yōu)秀的企業(yè)。他們的企業(yè)發(fā)展目標不是一味把企業(yè)做大，而是做長壽企業(yè)。德國和日本的很多細分領(lǐng)域里的隱形冠軍大多數(shù)是家族企業(yè)。因此，我們對家族企業(yè)要有信心，保持敬意。
《半熟》：家族企業(yè)有獨特的生存發(fā)展邏輯，相對于現(xiàn)代企業(yè)的制度來講，它的生命力在哪里？
陳凌：這個問題問得很好。我覺得很重要的是，這些家族找到了他們的使命，也找到了自身產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)的獨特定位。當一個家族有了非常明確的目標和價值觀之后，他就更容易長期堅持、不斷地挖掘、不斷地提升。成果是需要長時間慢慢積累的。如果子女也熱愛父母輩的事業(yè)，幾代人持續(xù)躬耕在一塊領(lǐng)域上，才是一個足夠好的事業(yè)。
杭州江南銅屋朱家原本是當?shù)氐你~匠。建國以后因為銅材受到政府管制無法繼續(xù)下去，第二代做了多年銅匠以后被迫改行練書法，第三代朱炳仁先生在改革開放以后除了書法繪畫以外又重新做銅，他把銅藝和藝術(shù)形式結(jié)合起來成就了江南銅屋的現(xiàn)代輝煌，他的兒子朱軍岷就成為江南銅屋的第四代。江南銅屋的歷史命運說明，長壽家族企業(yè)存在既需要內(nèi)在家族的持續(xù)努力，也需要社會環(huán)境有持久的需求。
獨特的文化定位，能夠延續(xù)很長時間。很多長壽企業(yè)經(jīng)營的葡萄酒，擁有獨特的風味，更強調(diào)質(zhì)量和風味的穩(wěn)定。消費者習慣了老味道，就會持續(xù)復(fù)購，不太會受價格的影響。企業(yè)講信用，很珍惜品牌的聲譽。品牌故事需要兩代人、三代人慢慢努力講好。
《半熟》：您認為目前國內(nèi)家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵是什么？
陳凌：家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵是有共同的家族夢想，傳承的核心是家族精神。歷經(jīng)時間的考驗，家族是否發(fā)展出共同的價值觀和方向。
家族企業(yè)傳承的是共同的事業(yè)，而不只是繼承一堆錢和股份。當然這個事業(yè)不一定是很具體的，它可以是一個方向。日本的長壽企業(yè)往往是幾代人不斷深耕下來才逐步確定的，在共同的事業(yè)上，一代人有一代人的轉(zhuǎn)型夢想，持續(xù)對市場做出反應(yīng)。
核心是家族的溝通?，F(xiàn)在很多家族內(nèi)部幾乎沒有溝通，傳承要么停滯不前，要么兩代人想法不一致，雙方很難調(diào)和。
《半熟》：這個溝通應(yīng)該包括從小的教育，不單單指家族之間感情的溝通。家庭教育從生下來就開始了。
陳凌：對，從小的教育就得設(shè)計好，長遠規(guī)劃。在家庭教育上，我看到您有一個問題問得非常好，那就是海外留學回來的接班人和跟著一起創(chuàng)業(yè)的第二代之間的區(qū)別。
我有一個說法，土生土長的接班人其實是1.5代，因為他跟父輩的觀念比較接近，對國內(nèi)的情況非常了解，傳承就會比較的容易。像浙商中的著名代表：萬向集團的魯冠球，橫店集團的徐文榮，方太集團的茅理翔等等都沒有出國留學，而是跟著父母一起創(chuàng)業(yè)。即使他們受過高等教育，也是在國內(nèi)完成的。
在傳承過程當中，海歸的2.0代傳承難度確實要大得多。首先他到國外留學并不是為了回國能接班，只是拿到留學機會，做自己想做的事。所以在學習過程中，他對傳承沒有心理準備。加上長期在國外，對國內(nèi)政策不熟，跟高管團隊和員工打交道的能力會比較欠缺，回到國內(nèi)會非常的不適應(yīng)。
1.5代往往比較踏實，了解本土社會和本土市場，但是國際化弱一點。2.0代視野開闊，國際化得心應(yīng)手，但是容易眼高手低，往往會把生意想得比較簡單。眼高手低也不一定是個壞事。2.0代可以利用開闊的視野，結(jié)合一代的團隊資源，做一些現(xiàn)代化改革。這兩種類型的接班人上位過程會非常不一樣。
《半熟》：后代既有平庸者，又有卓越者，怎么通過制度設(shè)計，讓卓越后代充分發(fā)揮對企業(yè)的作用，又盡量不讓平庸者或家族成員間的分歧干擾企業(yè)經(jīng)營？除了經(jīng)營權(quán)，如何在股權(quán)配置和分紅上讓后代們感到相對公平？
陳凌：家族自身要有對未來的頂層設(shè)計。這個設(shè)計的主要含義就是：家族通過一定的治理結(jié)構(gòu)、股權(quán)安排和內(nèi)部的分紅規(guī)則等一系列的措施，一方面保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，另一方面又保證家族內(nèi)部足夠團結(jié)，只安排優(yōu)秀的成員進入股東大會和董事會。家族信托或家族基金會，是頂層設(shè)計的兩種方式。
確實很多家族的二代，對產(chǎn)業(yè)沒有興趣，就想拿點錢去投資。后代也有在其他領(lǐng)域是非常出色的，只是興趣和天賦并不一定在企業(yè)上。沒有好的制度設(shè)計，容易讓家族成員對于自己的未來有擔憂。
對于上述后代，可以使他們擁有一部分股權(quán)，但并不能參與企業(yè)的經(jīng)營，實現(xiàn)兩權(quán)分離。家族信托應(yīng)該保障這類后代的穩(wěn)定收入，也讓他清楚應(yīng)該如何處理個人和家庭之間的關(guān)系、小家庭和大家族之間的關(guān)系。
中國現(xiàn)在越來越多的家庭會采取家族信托的方式，把股權(quán)集中在一起。家族整體占據(jù)企業(yè)的大股東地位，但家族成員不能以個人的名義介入企業(yè)的治理。否則企業(yè)會不勝其擾。
第二個考慮是股權(quán)和分紅權(quán)適當分離。可能有一些家族因為要把股份集中起來，個人分配到的股份就很少，甚至都沒有。在這樣的情況下，通過保證一定分紅的比例，既讓家族成員享受財富的增長，也保證后代感到一種相對的公平。
任何一種工具都不是萬能的，設(shè)立了家族信托，家族成員出現(xiàn)爭斗的情況也還是有。信托能有效運作的重要基礎(chǔ)還是家族成員對于制度設(shè)計的認同、理解和支持。
《半熟》：您曾提到，很多學者討論都是批評家族企業(yè)技術(shù)落后，管理水平低下，人才匱乏等，但家族企業(yè)有一般人沒看到的獨特韌性，“韌性”體現(xiàn)在哪些方面？
陳凌：很多家族企業(yè)都是從非常差的條件出發(fā)，開始創(chuàng)業(yè)。很多浙商的創(chuàng)業(yè)史非常令人感動：出身卑微，掙別人不屑掙的錢，走遍千山萬水，吃遍千辛萬苦。浙商只是中國的家族企業(yè)的一個代表，福建、廣東、江蘇、山東的企業(yè)家都是這樣子。
吉利的李書福，正泰的南存輝，都是從修鞋匠起步，起點很低，但是他們具有極強的斗志和生命力。很多的企業(yè)家高中都沒有畢業(yè)，但是從現(xiàn)在的談吐就可以看出來他不斷在成長，這就是企業(yè)家精神。這種企業(yè)家精神的源頭來自這些人改變命運，讓家人過上好日子的原始動力；他們在致富以后仍然不斷努力，想讓身邊更多的人一起過上好日子。
此外，家族企業(yè)的競爭能力恰恰是很多國有企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒有的——內(nèi)部非常團結(jié)，非常有進取心。
中國現(xiàn)在鼓勵“專精特新”我非常高興。專金特薪是很多中小企業(yè)應(yīng)有的戰(zhàn)略，只有這樣才能在激烈的市場競爭當中存活下去。對家族企業(yè)而言，專精特新需要幾代人的努力，目標就是隱形冠軍，小池塘里的大魚。
我曾訪問過貴州的一個苗醫(yī)家族。他們的燒傷特效藥特別厲害，已經(jīng)傳了六代了。這個家族把產(chǎn)品定位于燒傷特效藥的原因是由于他們所在的地區(qū)有很多磷礦，磷很容易燃燒，當?shù)刈畛Ｒ姷牟【褪菬齻つw病，于是他們因地制宜開發(fā)出燒傷藥。他們現(xiàn)在是一個醫(yī)藥公司，子女還想持續(xù)做下去，把藥越做越好。
《半熟》：不少家族企業(yè)會引入職業(yè)經(jīng)理人，完全由二代繼承和引入職業(yè)經(jīng)理人，兩者的不同在哪里？職業(yè)經(jīng)理人又對家族企業(yè)而言有怎樣的挑戰(zhàn)？
陳凌：職業(yè)經(jīng)理人進入家族企業(yè)應(yīng)該說是一個必然的趨勢。我們中國因為實行計劃生育政策，企業(yè)家的子女人數(shù)往往會比較少。很多的家族企業(yè)不可能完全寄希望于后代。
這種情況下，民營企業(yè)勢必嘗試引進家族外的經(jīng)理人，甚至從創(chuàng)業(yè)開始就要保持很好的關(guān)系，長期合作下去，而不是搞空降兵。
其他企業(yè)真正優(yōu)秀的高管，不太可能只是因為報酬高就被挖過來。我發(fā)現(xiàn)的規(guī)律是，一定要從學校畢業(yè)生中耐心培養(yǎng)，給他機會，讓他成長，他會感激你，在企業(yè)的平臺里穩(wěn)定地工作，你對他也有長期的了解，基本的班底要從很早開始培養(yǎng)。這個情況可能和高科技行業(yè)的快速發(fā)展企業(yè)不一樣。
《半熟》：長期培養(yǎng)起來的員工，也是家族企業(yè)傳承中的無形資產(chǎn)。
陳凌：是的。我研究國外長壽企業(yè)發(fā)現(xiàn)，他們很注重保持家族的吸引力。家族成員是透明的，本身沒有什么不良嗜好，都在努力工作，也讓員工充分了解這個家族。
這些長壽企業(yè)，不只是家族里的人好幾代在企業(yè)里工作，員工也是一代代在企業(yè)里工作，一直傳承下去的。
《半熟》：近幾年家族企業(yè)面對的內(nèi)外挑戰(zhàn)有什么？
陳凌：國外的家族企業(yè)，第一代到第二代傳承時，行業(yè)相對穩(wěn)定，也就是說一代和二代做的事情比較接近。但是中國改革開放至今，傳承正好和互聯(lián)網(wǎng)帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動密切關(guān)聯(lián)，一代和二代做的事業(yè)有很大差別。兩代人既要面對觀念、性格和處事方式的磨合，又要應(yīng)對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革的挑戰(zhàn)。
其次是家族內(nèi)部的挑戰(zhàn)。很多創(chuàng)始人對自己過于自信，想著才60多歲，不著急傳承，結(jié)果一下子出事，子女在毫無企業(yè)治理經(jīng)驗的情況下，被倉促推向前臺。家族企業(yè)的傳承不僅是掌門人傳承，核心團隊也要經(jīng)歷以一代為導(dǎo)向到以二代為核心的變化。傳承是一個系統(tǒng)工程，需要整體設(shè)計。如果兩代人沒有拿出一個清晰的戰(zhàn)略，優(yōu)秀的人才往往會流失——誰都不愿意呆在未來戰(zhàn)略缺乏方向的公司。
《半熟》：從經(jīng)濟形勢來看，互聯(lián)網(wǎng)帶來的產(chǎn)業(yè)革命還在持續(xù)，對家族企業(yè)而言也意味著機遇。
陳凌：疫情按了暫停鍵，中國事實上在經(jīng)歷一個非常大的變化，外延式的增長模式慢慢地替代為內(nèi)涵式的增長?；ヂ?lián)網(wǎng)促進了企業(yè)關(guān)注消費者的精細化需求，家族企業(yè)要更積極地擁抱產(chǎn)業(yè)調(diào)整。
我相信中國未來的消費者也慢慢地傾向選擇有品質(zhì)的商品。比如歷史上Made In Germany是低質(zhì)量的標志，英國人看到德國貨質(zhì)量比較差就要求從德國進口的商品必須標識產(chǎn)地來自德國。一百多年之后，Made In Germany變成了優(yōu)秀品質(zhì)的象征，德國企業(yè)的這段知恥而后勇的經(jīng)歷值得我們大家認真記取。我們也非常希望，通過幾代人的努力，將來不是什么產(chǎn)品都可以標Made In China，必須好的質(zhì)量才可以打上中國制造的標簽，中國制造成為全球最受消費者青睞的產(chǎn)地標志。
我在歐洲遇到很多家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們根本不羨慕其他企業(yè)做多大了，或者家族可以掙多少錢。他們最自豪的事情是自己企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的品質(zhì)是最高端的，企業(yè)經(jīng)過那么多年還活著，還不斷地在更新產(chǎn)品，特別自豪什么產(chǎn)品是他們最早開發(fā)出來的。
要有鼓勵創(chuàng)業(yè)、鼓勵傳承、鼓勵創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境，讓各個行業(yè)的民營企業(yè)踏踏實實地把自己的產(chǎn)品做好，創(chuàng)新做好，不僅是一代人，要兩代人、三代人往下傳。中國如果也有成千上萬個百年企業(yè)的話，經(jīng)濟的競爭力肯定是無可質(zhì)疑的。
關(guān)鍵詞： 家族成員 現(xiàn)代企業(yè)制度 制度設(shè)計
