我們都知道，人才培養(yǎng)速度決定企業(yè)發(fā)展速度。但本文作者——德銳咨詢董事長李祖濱先生卻發(fā)現(xiàn)，目前有99.9%的企業(yè)，人才供給都跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
何出此言？我們又該如何應(yīng)對？以下，Enjoy：
(相關(guān)資料圖)
過去兩年，我對500多家企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查：
A.我的企業(yè)人才供給能支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
B.我的企業(yè)人才供給跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
經(jīng)統(tǒng)計(jì)，選擇A的企業(yè)僅為0.1%，選擇B的企業(yè)達(dá)到99.9%。
大多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)始人、高管和大部分中層，把更多的精力放在了銷售推廣、開拓市場上，認(rèn)為只要抓住了市場，企業(yè)就能活得很好。
但現(xiàn)實(shí)情況表明，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展正受困于人才供給不足，具體表現(xiàn)為人才供給速度跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和人才質(zhì)量欠缺。
人才供給不足會威脅到企業(yè)的生存，更有可能讓企業(yè)在市場競爭中喪失優(yōu)勢。
當(dāng)然這里的人才供給不是簡單的人才數(shù)量意義上的外部輸血，更多是指在發(fā)展過程中企業(yè)自身造血能力的建設(shè)，因此，除了人才招聘，人才供給更重要的方式在于企業(yè)人才培養(yǎng)。
我們過去在服務(wù)客戶的過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：
1.上市公司業(yè)績倍增卻選不出合適的主管去開拓業(yè)務(wù)，眼睜睜地看著好的商業(yè)模式不能變現(xiàn)，被競爭對手搶占商機(jī)。
2.市值千億元的公司難以選出一個合適的子公司總經(jīng)理，CEO憂心于老的班子跟不上公司的發(fā)展，眼下又無人可用，做用人決策時常常處于被動地位，長期處于降維用人狀態(tài)。
3.項(xiàng)目立項(xiàng)時無論如何核算都能賺5000萬元的項(xiàng)目，最終結(jié)果卻是虧損900萬元，問題無他，就是項(xiàng)目經(jīng)理不合適。
以上場景相信很多企業(yè)家并不陌生。
但是，當(dāng)我們建議企業(yè)加大人才培養(yǎng)的投入時，不少企業(yè)家或管理者卻認(rèn)為：“人才培養(yǎng)速度太慢了，而且投入產(chǎn)出比不高?！?/p>
我們對這個問題的回答，也是指導(dǎo)我們服務(wù)企業(yè)提升人才培養(yǎng)能力的指引。
“人才培養(yǎng)是那些致力于長期發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)需要堅(jiān)持做的事情，當(dāng)前中層管理者短缺，無人可用，不能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，一定是兩年前、三年前沒有做好人才培養(yǎng)。無論多大規(guī)模的企業(yè)，不對人才進(jìn)行培養(yǎng)，注定無人可用，難以避免走向衰敗?！?/p>
一位知名企業(yè)董事長，近段時間感知到人才培養(yǎng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，他專門約我在上海陸家嘴的一家酒店大堂見面。我們討論了近3個小時，全是關(guān)于公司人才培養(yǎng)的問題。
董事長問：“人才究竟是要靠選擇還是靠培養(yǎng)？”
我回答：“首先，選正確的人；然后，不遺余力地去培養(yǎng)。”
董事長又問：“人才培養(yǎng)應(yīng)該著重哪個層級的培養(yǎng)？高層、中層還是基層？”
我回答：“把人才培養(yǎng)的重心放在中層是最高效的做法。企業(yè)通過招聘大量高潛力的基層員工，系統(tǒng)并快速地把他們培養(yǎng)成中層管理者，從中精心選拔出高層。簡單來講就是，招聘基層，培養(yǎng)中層，選拔高層?！?/strong>
把人才培養(yǎng)的重心放在中層的原因有兩點(diǎn)：
第一， 一個企業(yè)只要有數(shù)量眾多、品質(zhì)優(yōu)秀的強(qiáng)大中層管理團(tuán)隊(duì)，選拔出勝任的高管就不是難事；
第二， 一個企業(yè)要培養(yǎng)出強(qiáng)大的中層管理團(tuán)隊(duì)，必須有足夠厚實(shí)的基層人員隊(duì)伍，也就是需要招聘大量具備管理能力的員工，并加速培養(yǎng)。在以培養(yǎng)中層為重心的人才培養(yǎng)體系中，培養(yǎng)基層是基礎(chǔ)，也是必經(jīng)之路。
董事長接著又問：“那怎樣才能做到最快速地培養(yǎng)中層管理團(tuán)隊(duì)呢？”
我向他展示了“3倍速人才培養(yǎng)模型”。
2016年，我們提出了德銳咨詢高效人才培養(yǎng)模型的四個方面：
第一，培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人。
第二，讓有培養(yǎng)能力的人來培養(yǎng)。
第三，培養(yǎng)能夠培養(yǎng)的能力。
第四，在實(shí)踐中培養(yǎng)。
企業(yè)要3倍速培養(yǎng)中層管理團(tuán)隊(duì)，必須遵循以上四個方面，針對管培生、內(nèi)部優(yōu)秀骨干、現(xiàn)任管理者和外部新進(jìn)管理者四個群體，每個方面的側(cè)重點(diǎn)不同，具體如表0—1所示。
1.培養(yǎng)誰？
培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人
培養(yǎng)速度的快慢，甚至能否培養(yǎng)出來，都取決于培養(yǎng)對象的選擇。選對培養(yǎng)對象，是“3倍速培養(yǎng)”的前提。
我們分析企業(yè)中層管理團(tuán)隊(duì)有四個來源：管培生、內(nèi)部優(yōu)秀骨干、現(xiàn)任管理者、外部新進(jìn)管理者。
值得培養(yǎng)并且能培養(yǎng)成為勝任的中層管理者的培養(yǎng)對象，不論來自這四個來源中的哪一個，他們必須符合“冰山下”五個共性標(biāo)準(zhǔn)：
先公后私。
聰慧敏銳。
成就動機(jī)。
學(xué)習(xí)突破。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
同時，他們還要具備各自“冰山上”的條件，比如：
管培生（應(yīng)屆生或畢業(yè)不超過兩年的人員）必須具有擔(dān)任有領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)生干部的經(jīng)歷。
內(nèi)部優(yōu)秀骨干（過去可能是優(yōu)秀的銷售人員、研發(fā)人員或生產(chǎn)人員）必須專業(yè)過硬。
現(xiàn)任管理者必須業(yè)績達(dá)標(biāo)。
外部新進(jìn)管理者必須具有成功的管理經(jīng)歷，注意：不是僅僅有管理經(jīng)歷，而是必須識別并確信其有“成功”的管理經(jīng)歷。企業(yè)招聘外部管理者，不能只看經(jīng)歷，不去識別經(jīng)歷好壞，要識別“冰山下”的素質(zhì)，以佐證“冰山上”是不是真正的成功經(jīng)歷。
除此之外，管培生、內(nèi)部優(yōu)秀骨干、現(xiàn)任管理者和外部新進(jìn)管理者能被培養(yǎng)成為企業(yè)中勝任的中層管理者，還必須符合各自的篩選標(biāo)準(zhǔn)：
管培生必須“大膽自信”。
進(jìn)入企業(yè)后，管培生在學(xué)校期間具有的領(lǐng)導(dǎo)力能否繼續(xù)發(fā)揮作用，比如，能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)年齡比自己大的同事，能說服影響年齡比自己大、職位比自己高的客戶等，關(guān)鍵在于發(fā)自內(nèi)心的“大膽自信”。
內(nèi)部優(yōu)秀骨干必須善于“影響他人”。
許多企業(yè)都想把內(nèi)部優(yōu)秀骨干提拔到管理崗位，認(rèn)為他們既然能干好銷售就能干好銷售管理，認(rèn)為他們既然能干好研發(fā)就應(yīng)該能帶好研發(fā)團(tuán)隊(duì)。其結(jié)果經(jīng)常事與愿違。
原因在于，大多數(shù)時候這些銷售骨干、研發(fā)骨干不具備“影響他人”的能力，他們過去通常都是“獨(dú)行俠”，習(xí)慣單打獨(dú)斗，不善于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，更不善于影響他人和管理他人。
這樣的“獨(dú)行俠”被提拔到管理崗位，也不會帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，反而讓企業(yè)“少了一個優(yōu)秀骨干，多了一個無能的管理者”。
現(xiàn)任管理者必須具有“持續(xù)奮斗”的精神。
不是所有現(xiàn)任管理者都值得培養(yǎng)，有些管理者起初還具有奮斗精神，但隨著職位的晉升，工作、生活條件的變化，這類群體往往會滋生怠惰。
對這樣的管理者，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)繼續(xù)培養(yǎng)、投入，甚至應(yīng)將其調(diào)離管理崗位，因?yàn)橹挥斜３帧俺掷m(xù)奮斗”精神的管理者才值得培養(yǎng)。
外部新進(jìn)管理者必須有“謙虛開放”的心態(tài)。
大多數(shù)管理者“空降”失敗的原因是不夠“謙虛開放”。一位在之前的企業(yè)有過成功經(jīng)驗(yàn)的管理者，進(jìn)入一個新的企業(yè)如果沒有“謙虛開放”的心態(tài)，就難以放低姿態(tài)、虛心請教，就無法了解企業(yè)的真實(shí)情況，不會開始學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識或企業(yè)產(chǎn)品知識，開展工作就不具備針對性。
如果他還像之前那樣對下屬發(fā)號施令，就會招致同事的反感，得不到大家的認(rèn)可，其工作業(yè)績難以體現(xiàn)，只好逃之夭夭。
我們經(jīng)過多年的觀察發(fā)現(xiàn)：“謙虛開放”是外部新進(jìn)管理者存活并融入企業(yè)的必備素質(zhì)。
2.誰來培養(yǎng)？
?讓有培養(yǎng)能力的人來培養(yǎng)
在企業(yè)人才培養(yǎng)的過程中，盡管企業(yè)高層、直線經(jīng)理、思想導(dǎo)師、專業(yè)導(dǎo)師都充當(dāng)著重要角色，但我們還是認(rèn)為：人才培養(yǎng)的第一負(fù)責(zé)人就是直線經(jīng)理，而不是人力資源部；
人力資源部的責(zé)任是為企業(yè)的人才培養(yǎng)提供制度流程、工具方法和政策資源。
正如人力資源管理大師戴維·尤里奇一直強(qiáng)調(diào)的：人力資源管理的第一負(fù)責(zé)人是直線經(jīng)理，而不是人力資源部。
一個部門的員工和優(yōu)秀骨干能不能快速成為管理者，一個事業(yè)部能不能做到每個板塊都有勝任的管理者和繼任者，一個企業(yè)能不能讓每個部門都有勝任的管理者，關(guān)鍵看直線經(jīng)理有沒有人才培養(yǎng)的能力和帶隊(duì)伍的能力。
電視劇《亮劍》中，李云龍的獨(dú)立團(tuán)，化整為零后休整不到半年，重新會合起來，竟然有7000余人的兵力，隊(duì)伍壯大了幾倍，這給團(tuán)長李云龍一個很大的驚喜。
一營、二營和三營在休整期間，各自不僅消滅敵人，還壯大了隊(duì)伍。獨(dú)立團(tuán)有了具備人才培養(yǎng)能力的營長，才能培養(yǎng)出更多的人才，壯大隊(duì)伍。
我們認(rèn)為，一個優(yōu)秀培養(yǎng)者需要具備以下幾個方面的素質(zhì)：
對他人積極的預(yù)期。相信他人經(jīng)過努力能夠提升，能夠突破自己。
幫助他人成長的熱情。愿意為他人的成長投入時間和精力，有耐心觀察、分析他人的優(yōu)劣勢，樂于為他人提供反饋輔導(dǎo)，能從幫助他人成長中獲得快樂和成就感。
打造組織能力的“造鐘”意識。具備為組織培養(yǎng)人才、增強(qiáng)組織能力的責(zé)任感和能力。
3.培養(yǎng)什么？
培養(yǎng)能夠培養(yǎng)的能力
企業(yè)投入大量的精力培養(yǎng)員工的責(zé)任心、工作態(tài)度、價值觀等，卻收效甚微。一切皆可培養(yǎng)的思維是錯誤的。
培養(yǎng)難度大的冰山下素質(zhì)，應(yīng)該通過招聘獲得；培養(yǎng)難度小的冰山上技能，可以通過培養(yǎng)獲得。
“選擇冰山下，培養(yǎng)冰山上?！边@是德銳咨詢對企業(yè)應(yīng)該“培養(yǎng)什么”做出的精準(zhǔn)闡釋。
心理學(xué)特質(zhì)論認(rèn)為，進(jìn)入職場的人年齡基本在18歲甚至20歲以上，冰山下的價值觀、素質(zhì)和潛力基本都已成形，幾乎無法改變。
因此，企業(yè)對人才能夠培養(yǎng)的只是冰山上的知識、專業(yè)、技能和經(jīng)驗(yàn)。
很多企業(yè)的做法卻背離了上述原則，招聘時只看應(yīng)聘者冰山上的知識、專業(yè)、技能和經(jīng)驗(yàn)，對冰山下的價值觀、素質(zhì)和潛力沒有予以高度關(guān)注，招進(jìn)員工后，又希望通過培訓(xùn)、培養(yǎng)改變其“冰山下”，其結(jié)果往往事與愿違。
所以我們提出，“招聘時，放寬冰山上，堅(jiān)守冰山下；培養(yǎng)時，選擇冰山下，培養(yǎng)冰山上”。
也就是說，企業(yè)要精準(zhǔn)選擇“冰山下”（價值觀、素質(zhì)和潛力）符合的人才，不遺余力地培養(yǎng)他的“冰山上”（知識、專業(yè)、技能和經(jīng)驗(yàn)）。
只有這樣的人才培養(yǎng)才能收到3倍速培養(yǎng)的效果。
4.如何培養(yǎng)？
在實(shí)踐中培養(yǎng)
個體的成長方式總體上分為兩類：一類是通過培訓(xùn)獲得，另一類是通過實(shí)踐培養(yǎng)。
不同的培養(yǎng)對象在不同的階段需要補(bǔ)足的知識、技能和能力是不同的，對不同的個體應(yīng)有不同的培養(yǎng)方式。
我們通過詳細(xì)的研究與有效培養(yǎng)方式歸類，無一例外地發(fā)現(xiàn)，在個體成長的過程中，在實(shí)踐中培養(yǎng)發(fā)揮著最重要的作用，寄希望于通過培訓(xùn)達(dá)到培養(yǎng)目的的做法是錯誤的。
人才培養(yǎng)本是精雕細(xì)刻的過程，為實(shí)現(xiàn)個人和組織共同的需要，人才培養(yǎng)卻需要加速。
3倍速人才培養(yǎng)模型，不僅讓人才有3倍速的成長速度，也為企業(yè)的可持續(xù)增長奠定了基礎(chǔ)。3倍速培養(yǎng)就是構(gòu)建企業(yè)3倍的競爭力。
要想獲得3倍速人才培養(yǎng)的效果，企業(yè)必須走出人才培養(yǎng)的誤區(qū)。
第一，急于求成的拿來主義
即平時不關(guān)注人才培養(yǎng)，急需人才時就臨時抱佛腳靠外部選人或者應(yīng)急式培訓(xùn)臨陣上場。短期來看，這種做法成本不高，但是由不勝任造成的間接成本及一些機(jī)會成本是極高的。
第二，因噎廢食的情況不在少數(shù)
有些企業(yè)會遇到“翅膀硬了，人才飛了”“剛花錢出去給上了課，人卻走了”等情況。
一方面，企業(yè)可以通過機(jī)制將這些情況發(fā)生的概率降到最低；另一方面，企業(yè)也應(yīng)該看到，比較其創(chuàng)造的價值與企業(yè)的投入，培養(yǎng)的投入是值得的。
最重要的是，企業(yè)應(yīng)該看到那些被留下的，尤其是那些因?yàn)槠髽I(yè)提供了培養(yǎng)而留下的優(yōu)秀人才。
第三，培養(yǎng)就是培訓(xùn)。
還有不少企業(yè)認(rèn)為培養(yǎng)無非是舍得花錢，一方面將人才送出去培養(yǎng)，另一方面邀請外部老師進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)。
事實(shí)上，高效的人才培養(yǎng)方式，培訓(xùn)發(fā)揮的作用只有5%，企業(yè)更需要做的是，將重心放在實(shí)踐中培養(yǎng)。
第四，培養(yǎng)是人力資源部的事情。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)人才發(fā)展落后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要時，企業(yè)往往將其歸咎于人力資源部，并寄希望于通過對人力資源部下達(dá)考核指標(biāo)的方式從根本上解決這一問題。
實(shí)際上，企業(yè)的人才培養(yǎng)水平更大程度上依賴企業(yè)家的人才培養(yǎng)水平，直線經(jīng)理在這個過程中也發(fā)揮著不可替代的作用。
人才培養(yǎng)對于企業(yè)的意義，就如《聯(lián)盟》一書中警告的：“沒有員工忠誠的企業(yè)就是沒有長遠(yuǎn)考慮的企業(yè)。沒有長遠(yuǎn)考慮的企業(yè)就是無法投資于未來的企業(yè)。無法投資于未來的企業(yè)就是正在走向滅亡的企業(yè)?！?/p>
從優(yōu)秀的人才供應(yīng)鏈的角度來看，擁有一批忠誠的中層管理者更能加速企業(yè)的快速發(fā)展，因?yàn)檫@部分群體在組織發(fā)展過程中不僅起著承上啟下的作用，更是組織快速復(fù)制過程中的中堅(jiān)力量。
管理者的忠誠不是金錢換來的，而是通過持續(xù)地培養(yǎng)贏得的。
除了血緣關(guān)系，孩子對父母的忠誠來自培養(yǎng)，例如走路是父母教的，知識是父母教授的，學(xué)習(xí)機(jī)會是父母提供的，對世界的認(rèn)知和幾乎早期所有的能力都是父母培養(yǎng)的，也正是持續(xù)對孩子的培養(yǎng)讓父母獲得了孩子對其一生的忠誠與孝順。
當(dāng)一個員工進(jìn)入企業(yè)后，他的大多數(shù)職業(yè)素養(yǎng)、工作能力、個人專業(yè)與職業(yè)心智的成長都來自企業(yè)的培養(yǎng)。
員工在一家企業(yè)任職的時間越長，成長得越快，受到該企業(yè)的影響就越大，也因此會更加認(rèn)同企業(yè)、感恩企業(yè)，從而形成對企業(yè)的忠誠。
這個忠誠是“培養(yǎng)”出來的，而不是激勵出來的，也不是選擇出來的，是其他人才管理方式無法替代的。
如果企業(yè)構(gòu)建出3倍于同行的人才培養(yǎng)速度，就會擁有一批忠誠的人才，就可以擁有3倍于同行的業(yè)務(wù)發(fā)展速度。
【延伸閱讀】
推薦語：本書作者基于多年項(xiàng)目沉淀，構(gòu)建“德銳3倍速培養(yǎng)模型”，打通人才培養(yǎng)主脈絡(luò)，為企業(yè)不同來源的中層管理人才培養(yǎng)提供實(shí)戰(zhàn)方法、路徑，幫助企業(yè)收獲人才培養(yǎng)紅利，實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)、健康、倍速發(fā)展。
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