2019年，盒馬銷(xiāo)售額突破256億，春風(fēng)得意的CEO侯毅站出來(lái)，給友商的前置倉(cāng)模式下了病危通知書(shū)。
侯毅是一個(gè)有擔(dān)當(dāng)?shù)哪腥耍寒?dāng)時(shí)風(fēng)投基金對(duì)前置倉(cāng)模式青睞有加，盒馬也在全國(guó)五個(gè)城市，投建80個(gè)前置倉(cāng)“盒馬小站”進(jìn)行試驗(yàn)，結(jié)果盈利堪憂(yōu)。
(資料圖片)
這讓侯毅更有底氣在各個(gè)公開(kāi)場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)，前置倉(cāng)“是不可能盈利的”，他的著急甚至像是在“俠義救人”——都是為你好[6]。
然而，前置倉(cāng)兩大主要玩家卻依然在進(jìn)行不信邪的燒錢(qián)競(jìng)賽：每日優(yōu)鮮7年燒光140億元，叮咚買(mǎi)菜3年燒光115億。正當(dāng)每日優(yōu)鮮資金鏈斷裂，市場(chǎng)認(rèn)為前置倉(cāng)大局已定時(shí)，叮咚買(mǎi)菜卻送上了一份出人意料的財(cái)報(bào)。
今年2月，叮咚買(mǎi)菜發(fā)布2022年四季報(bào)，GAAP標(biāo)準(zhǔn)下實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4988萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了上市以來(lái)、甚至是生鮮電商行業(yè)的首次全面盈利。
前置倉(cāng)一度被認(rèn)為是與生鮮電商的天作之合：由于生鮮保質(zhì)期很短，傳統(tǒng)電商難以解決高損耗問(wèn)題。沒(méi)有門(mén)店，在社區(qū)3~5公里范圍內(nèi)自建倉(cāng)庫(kù)的前置倉(cāng)模式橫空出世。平臺(tái)可以根據(jù)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)把生鮮提前送到前置倉(cāng)，用戶(hù)下單后從前置倉(cāng)運(yùn)出，即時(shí)配送。
但看上去完美的模式卻有一個(gè)致命的缺陷：平臺(tái)不僅要自建成本高昂的倉(cāng)庫(kù)，還要保證在30分鐘內(nèi)送達(dá)，極致的服務(wù)下賣(mài)的卻是毛利極低的蔬菜瓜果。也難怪被坑慘的VC評(píng)價(jià)其“堪比用復(fù)興號(hào)拉煤”[3]。
這種大背景也為叮咚買(mǎi)菜的盈利賦予了一層象征意義，這似乎是對(duì)前置倉(cāng)模式的徹底正名，然而事實(shí)并非如此。
從生鮮電商戰(zhàn)場(chǎng)中爬出來(lái)的幸存者，無(wú)一不是內(nèi)卷狂魔。叮咚買(mǎi)菜曾經(jīng)一個(gè)月內(nèi)，連開(kāi)10個(gè)城市，地推大軍擠滿(mǎn)各個(gè)小區(qū)。
然而，從2021年8月開(kāi)始，叮咚買(mǎi)菜的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)就悄悄換成了“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！?。
在中文語(yǔ)境下，一般用上“兼顧”這個(gè)詞的，都是得不到又放不下的白月光。事實(shí)證明，效率和規(guī)模的確無(wú)法兼顧，叮咚得以盈利，靠的還是“降本”三板斧：砍點(diǎn)位、砍騎手和砍營(yíng)銷(xiāo)。
首先是砍掉效益不高的點(diǎn)位。2022年，叮咚買(mǎi)菜大幅裁撤二三線城市，直接將城市數(shù)量從37個(gè)壓縮至27個(gè)。曾經(jīng)夢(mèng)在全國(guó)的叮咚買(mǎi)菜，已經(jīng)把大部分業(yè)務(wù)收縮到了上海為中心的華東地區(qū)。
有數(shù)據(jù)顯示，華南一些虧損站點(diǎn)的日訂單可能只有600~800單，而上海站點(diǎn)一天能有1000多訂單量[2]。相同的成本，賺錢(qián)少的自然要被優(yōu)化。
其次，叮咚買(mǎi)菜從“騎手”上要效率。單個(gè)站點(diǎn)的騎手?jǐn)?shù)量從20名驟減為7、8名，配送員被迫艱苦奮斗，每筆訂單的履約成本大幅下降，為贏得利潤(rùn)留出了更多空間。
早在2021年四季度，叮咚買(mǎi)菜上海地區(qū)騎手日均交付訂單量就達(dá)到了89.5單，遠(yuǎn)高于74.8單的平均數(shù)。相當(dāng)于每個(gè)騎手每天要多跑15棟樓。
最后，叮咚買(mǎi)菜還解散了龐大的地推鐵軍，省下了高昂的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)。2022年四季度，叮咚只花了9100萬(wàn)用于打廣告和發(fā)福利，相較2021年同期的3.58億元，足足下降了74.5%。
點(diǎn)位收縮、騎手收縮、營(yíng)銷(xiāo)收縮，如今叮咚買(mǎi)菜的策略就是讓每一塊錢(qián)都花在刀刃上，讓每一塊錢(qián)的支出都有利可圖——所謂兼顧的“規(guī)?！?，連影子都找不到，完全放棄增長(zhǎng)。
意外的是，受客觀疫情影響，2022年4季度有不少用戶(hù)不得不處于居家狀態(tài)，叮咚的GMV不降反增。這也側(cè)面說(shuō)明砍掉的那些費(fèi)用，真沒(méi)帶來(lái)什么收入。
不過(guò)，光靠降本還不足以讓一家“燒錢(qián)成性”的生鮮電商盈利，叮咚買(mǎi)菜增效的關(guān)鍵，還在于風(fēng)口上的預(yù)制菜。
去年，羅敏高調(diào)進(jìn)軍預(yù)制菜賽道，一時(shí)間將預(yù)制菜帶入大眾視野。打造過(guò)神州租車(chē)、瑞幸咖啡兩家上市公司的陸正耀，也宣布啟動(dòng)預(yù)制菜項(xiàng)目“舌尖英雄”。
充斥著資本泡沫的預(yù)制菜，單獨(dú)運(yùn)作時(shí)既不比菜場(chǎng)新鮮豐富，也不如外賣(mài)簡(jiǎn)單粗暴，本身是一種“弱需求”。但資本從不無(wú)的放矢，對(duì)其追捧的主因就一個(gè)：賺的實(shí)在太多了。
叮咚買(mǎi)菜同理，超市類(lèi)企業(yè)生鮮毛利率區(qū)間在13%~19%之間，預(yù)制菜企業(yè)毛利率區(qū)間卻能達(dá)到22%~27%左右。
拿叮咚旗下的預(yù)制菜品牌“拳擊蝦”為例，包含該產(chǎn)品的客單價(jià)能夠比平均訂單高73.9%，券前毛利率超過(guò)了33%。
根據(jù)叮咚買(mǎi)菜的官方口徑，2022年，主要自有品牌預(yù)制菜銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)超兩倍，已經(jīng)占其銷(xiāo)售額的11.5%。雖然收入占比不高，但對(duì)毛利的拉動(dòng)極其明顯，全公司的毛利率來(lái)到了創(chuàng)紀(jì)錄的32.88%，比2021年同期高出5.18%。
同時(shí)，叮咚買(mǎi)菜的用戶(hù)規(guī)模并沒(méi)有增加，訂閱會(huì)員的數(shù)量甚至還在減少，因此其盈利很大程度上來(lái)自老用戶(hù)消費(fèi)的增加——買(mǎi)把蔥的同時(shí)帶上一盒蒜蓉小龍蝦，這毛利率不就上來(lái)了嘛。
縮規(guī)模、砍支出、增毛利，最終越過(guò)盈利線。對(duì)普通公司來(lái)說(shuō)，這份財(cái)報(bào)或許只是一個(gè)近乎標(biāo)準(zhǔn)范式的降本增效、扭虧為盈而已，雖然操作多少有些難看，但對(duì)于叮咚買(mǎi)菜而言，能盈利就意味著比市面上絕大多數(shù)同行都活得好。
畢竟這前置倉(cāng)模式，對(duì)于任何玩家來(lái)說(shuō)都是一視同仁的地獄級(jí)難度。
發(fā)誓絕不染指前置倉(cāng)的盒馬，在資本的熱捧之下，也曾短暫試水過(guò)前置倉(cāng)模式的“盒馬小站”。
CEO侯毅在2019年親測(cè)了80個(gè)前置倉(cāng)運(yùn)營(yíng)后，給出了一條測(cè)評(píng)：這種模式除了“快”，沒(méi)有任何優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)倒是一口氣能列三條：
“客單價(jià)上不去”、“損耗率下不來(lái)”、“毛利率不保證”[2]。
別看阿拉斯加帝王蟹也算生鮮，但生鮮電商的客單價(jià)，本質(zhì)上還是由蔥姜蒜和小白菜決定的。
與開(kāi)著SUV去郊區(qū)囤一大車(chē)速凍食品的老外不同，中國(guó)人對(duì)“綠葉菜”的信仰刻在骨子里，日日鮮才是永遠(yuǎn)的神。
相比于號(hào)稱(chēng)中產(chǎn)殺手的山姆動(dòng)輒500元的客單價(jià)，叮咚買(mǎi)菜的前置倉(cāng)模式同樣對(duì)標(biāo)城市中產(chǎn)，客單價(jià)卻長(zhǎng)期停留在60元上下[5]，難以突破。
高損耗率是生鮮生意的永恒難題：前一天到貨的綠葉菜第二天就會(huì)蔫掉，即便順豐運(yùn)輸也難保證每只帝王蟹都能從阿拉斯加活著送到店里，大量水果堆在一起還會(huì)互相催熟。除了生鮮，任何一種商品都不會(huì)有這種煩惱。
這也帶來(lái)了極高的供應(yīng)鏈管理難度：比如香蕉放在12℃以下環(huán)境中容易發(fā)黑腐爛、鮮荔枝在0℃的環(huán)境中容易變味、番茄黃瓜柿子椒需要10℃的環(huán)境、白菜芹菜蘋(píng)果桃子則適宜在0℃保存。
疊加各地的飲食習(xí)慣不同，消費(fèi)水平也不一樣，賣(mài)菜很難用一套打法覆蓋不同地區(qū)，成為了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的經(jīng)典案例。
另外，從倉(cāng)庫(kù)送到廚房又需要“即時(shí)送達(dá)”，對(duì)時(shí)效性的超高要求，又是一次對(duì)成本的考驗(yàn)。
種種難題匯聚到財(cái)報(bào)上，就是極低的毛利率。
本就依賴(lài)薄利多銷(xiāo)的賣(mài)菜生意，在前置倉(cāng)模式下，不僅需要承擔(dān)產(chǎn)品本身的損耗，還要承擔(dān)履約成本（倉(cāng)儲(chǔ)、物流、人工、水電）乃至優(yōu)惠券、廣告費(fèi)等一系列費(fèi)用。鏈路實(shí)在太長(zhǎng)，每一筆支出都牽一發(fā)而動(dòng)全身，屬實(shí)是一筆難算平的賬。
在叮咚之前，已經(jīng)有無(wú)數(shù)“先烈”倒在了前置倉(cāng)的地雷陣面前。
早在疫情前，一度位列前置倉(cāng)賽道前五的吉及鮮，就宣布融資失敗。盒馬短暫試水后直接放棄。過(guò)去曾搶下“生鮮電商第一股”名號(hào)的每日優(yōu)鮮，也在前置倉(cāng)模式下榨干了自己的現(xiàn)金流，陷入資不抵債的窘境。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正對(duì)這門(mén)生意，有一個(gè)接地氣的評(píng)價(jià)：“撅著屁股撿鋼镚。”
在實(shí)現(xiàn)盈利前，叮咚買(mǎi)菜也在四年間累計(jì)虧損超過(guò)了120億元。這也嚇得試水生鮮電商的美團(tuán)和拼多多，都不約而同地繞過(guò)了大包大攬的前置倉(cāng)模式，啟用了輕資產(chǎn)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式。
叮咚買(mǎi)菜的盈利，看似為前置倉(cāng)模式扳回一局，但實(shí)際上這恰恰證明了它的徹底失敗。
2015年，前置倉(cāng)模式橫空出世，資本市場(chǎng)一度認(rèn)為這種把倉(cāng)庫(kù)鋪在社區(qū)周邊的模式，完美解決了物流運(yùn)輸成本和即時(shí)配送的難題，即將掀起一場(chǎng)“社區(qū)電商”的革命。
時(shí)值垂直電商風(fēng)頭正勁，生鮮作為電商滲透率最低的一種品類(lèi)，生鮮電商的估值也水漲船高。
但前置倉(cāng)星辰大海的核心在于高密度布局。叮咚買(mǎi)菜創(chuàng)始人梁昌霖曾為了跟盒馬競(jìng)爭(zhēng)，在上海建了兩百多個(gè)前置倉(cāng)，一度打出“最快29分鐘送達(dá)”的口號(hào)。
只有足夠多的前置倉(cāng)，才能形成密集的點(diǎn)位，從而分?jǐn)偫滏湷杀?，提高供?yīng)鏈效率，降低商品價(jià)格。作為生鮮電商幾乎僅存的頭部玩家，此番盈利的叮咚買(mǎi)菜，砍掉效益不高的點(diǎn)位的同時(shí)，也不可避免地掐死了前置倉(cāng)的未來(lái)。
事實(shí)上，叮咚買(mǎi)菜四季度的毛利率提升，很大程度上和與疫情相掛鉤。冬季的低溫，也天然為降低生鮮貯藏成本送上了助攻。當(dāng)然，也有預(yù)制菜的功勞。
在鼓吹預(yù)制菜第一批韭菜都已經(jīng)蔫了后，叮咚買(mǎi)菜對(duì)自己的預(yù)制菜事業(yè)頗為篤定。
叮咚買(mǎi)菜副總裁申強(qiáng)也在訪談中直言：“如果一定要做一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比，我們未來(lái)可能更像雀巢、達(dá)能、以及聯(lián)合利華的食品板塊”[4]。
做預(yù)制菜看上去是一步好棋。一方面，預(yù)制菜電商滲透率在2021年超過(guò)了20%，遠(yuǎn)高于生鮮領(lǐng)域；另一方面，預(yù)制菜對(duì)運(yùn)輸和貯存條件也不及生鮮那么嚴(yán)苛，讓叮咚有了下沉到三、四線城市的希望。
更何況，預(yù)制菜的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式使其天生就和規(guī)模經(jīng)濟(jì)牢牢綁定，完美解決生鮮電商“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的矛盾。再說(shuō)生鮮電商和預(yù)制菜都是賣(mài)菜，用戶(hù)畫(huà)像基本就是同一群人，流量可以直接復(fù)用。
2022年2月，借著預(yù)制菜的資本風(fēng)口，叮咚買(mǎi)菜迅速成立了預(yù)制菜事業(yè)部，并將其升級(jí)為一級(jí)部門(mén)。最近，叮咚買(mǎi)菜宣布，面向全行業(yè)招募“預(yù)制菜合伙人”，開(kāi)出了總目標(biāo)規(guī)模50億元的預(yù)制菜訂單。
然而在這條新賽道，叮咚買(mǎi)菜不僅要面對(duì)盒馬、美團(tuán)和京東這些生鮮電商老對(duì)手；還需要面對(duì)速凍食品企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)乃至餐飲企業(yè)等一長(zhǎng)串老玩家。
資本市場(chǎng)多年前對(duì)前置倉(cāng)模式的追捧并不亞于預(yù)制菜，叮咚買(mǎi)菜的起落浮沉則是無(wú)數(shù)個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的縮影。
在流動(dòng)性泛濫的年代，有無(wú)數(shù)家互聯(lián)網(wǎng)公司講了無(wú)數(shù)個(gè)用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的故事，他們往往都有著相同的特點(diǎn)：有一個(gè)完美的商業(yè)模型，需要大量的投資做大規(guī)模，雖然不可避免地出現(xiàn)一定的虧損，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，他們都會(huì)成為偉大的公司。
但時(shí)過(guò)境遷，往往是招股說(shuō)明書(shū)中那些微不足道的瑕疵，和隨之產(chǎn)生的虧損，在聚光燈看不見(jiàn)的地方，日積月累成為公司背后的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
正如凱恩斯所說(shuō)：從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我們都死了。
[1] 向死而生：生鮮電商是疫情最大贏家嗎，遠(yuǎn)川研究所
[2] 叮咚買(mǎi)菜盈利，生鮮電商上岸了嗎，Tech星球
[3] 活下來(lái)的買(mǎi)菜巨頭，舊債難逃，金錯(cuò)刀
[4] 為生鮮算賬：叮咚買(mǎi)菜為什么能夠盈利，案例SHOWCASE
[5] 叮咚買(mǎi)菜-效率優(yōu)先，多輪驅(qū)動(dòng)盈利能力提升，國(guó)金證券
[6] 盒馬侯毅：前置倉(cāng)就是偽命題的三點(diǎn)理由，零售老板內(nèi)參
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