一些決策盲點的存在，不僅會讓企業(yè)招到錯的人，更會讓它們錯過對的人。當管理者帶來一個缺乏責任感、不敬業(yè)的成員時，不僅企業(yè)會損失慘重，團隊其他成員也得為此付出代價。而通過一些自我反省和對可能的疏忽進行坦誠評估，管理者可以將上述錯誤扼殺在萌芽狀態(tài)，并挖掘到那些他們曾經忽略掉的超級明星。
在職業(yè)生涯早期，當我在一家初創(chuàng)公司組建團隊時，我們的投資者、顧問和我制定了一套看似無懈可擊的招聘策略。我們的顧問團擁有百年以上的企業(yè)運營經驗。盡管招聘過程背后有著豐富的專業(yè)知識支撐，我們仍損失慘重。從這一經歷中，我也學到了重要的一課：無論多么嚴格的招聘策略，其成敗都取決于決策者最大的盲點。
Elliot是我面試過的一位媒體專業(yè)人士，他口齒伶俐、精力充沛，對我們的產品表現出天然的親和力。他的資歷十分可靠，而且最重要的是，他愿意接受一些股權，而不是高薪。對于一家初創(chuàng)公司來說，這一點很關鍵。于是我們聘用了他。
但在決定時，我忽略了一些危險信號。值得注意的是，Elliot承認自己與前雇主斷交，并堅稱自己曾多次受到不領情的老板和惡劣環(huán)境的傷害。他沒有給我們的首席投資者留下好印象，他自己的推薦人也以中性的語氣談論他。但他擁有我認為十分重要的東西：激情和潛力。我相信我能解決剩下的問題。
最終，Elliot給公司帶來了許多麻煩。我們認為他竊取信息、撒謊、破壞知識產權。雖然我們無法預見這種行為的嚴重程度，但我們從一開始就忽視了警告信號。我們的問題不在于缺乏招聘的最佳實踐知識，而在于我們自己的盲點。我淡化了風險，認為我們可以為這位麻煩纏身的應聘者平反，并激發(fā)他的潛力。因此，盡管出現了一些警告信號，一位主要投資者也表現出擔憂，我還是建議讓他入伙。
現在，在與數十位領導者和創(chuàng)始人共事并指導他們后，我意識到，并非只有我遇到過這種情況。幾乎每一位招聘經理都有盲點，如果不加以識別，即使在計劃良好的系統(tǒng)中，也會導致災難性的后果。隨著時間的推移，我發(fā)現了影響招聘結果的五個最常見的盲點。
這是我在Elliot招聘問題上的盲點，也是創(chuàng)業(yè)者和其他企業(yè)家領袖普遍存在的一個盲點。與普通人相比，企業(yè)家天生更容易相信，自己能帶來巨大的改變。這可能會讓他們對自己“培養(yǎng)”員工的能力產生過度自信，即使有證據表明這個人缺乏成長所必需的性格特征，比如責任感和接納反饋的開放性。一位超級體育教練成功挽救了一位才華橫溢但自我毀滅的運動員，這可能能拍成效果不錯的電視節(jié)目。但現實中，大多數招聘經理沒有資源、能力或時間來改造麻煩纏身的員工。
除了對自己解決問題的能力過度自信外，由于預算緊張，企業(yè)家也容易受到這種模式的影響。他們通常在尋求一筆交易，而一位愿意拿出相當大一部分薪水作為股本的應聘者，正代表了這一點。為自己的組織感到自豪的領導者會認為，個人動力體現出他們對業(yè)務的熱情。但他們會忽視，其他原因也可能會令一些人在經濟上做出讓步——包括缺乏選擇余地。
認識到這一盲點后，我們發(fā)現降低危險性的最佳方法之一是：不要獨自做出招聘決定，尋求他人的意見。這一點顯而易見，但卻沒有得到充分利用。如果你已經聽到了第二種意見，就請不要重蹈我的覆轍，而應做到悉心聽取。
Emily是一家科技初創(chuàng)公司的首席執(zhí)行官。她的產品在beta測試中遭遇了大規(guī)模功能故障，導致公司陷入危險之中。游戲發(fā)行前，她的團隊中沒有人提出過任何批評意見。她不明白怎么可能發(fā)生這樣的事情。但Emily承認，她只雇傭那些在面試中表現出無限熱情的人。她認為，那些對產品評價過低的應聘者“不夠熱情”。
結果，她忽略了那些與自己立場相反的應聘者。而正是這些人會在明知不受歡迎的情況下提出問題?？的螤柎髮W約翰遜管理學院研究生院的一項研究警告稱，那些“由于這種討好行為而變得過度自信”的領導者不太可能“發(fā)起必要的戰(zhàn)略變革”。把認可和激情混為一談的Emily就是一個很好的例子。
如果你有尋求認可的盲點，也被稱為“基于情感”的決策，你就要意識到，指出缺點確實是需要激情的。它需要關注、分析和敢于說出來的勇氣。贊美是很容易的。請不要忽視那些對公司提出深刻批評意見的應聘者，即便你的第一反應是不要他們。
Anna是一位營銷主管，她一直認為對于應聘者而言，她的團隊的一大賣點就是“像一家人一樣”——直到一位同事坦白表示，在Anna耗費大量時間幫助直接下屬Jill處理離婚這件事上，團隊感到十分不滿。Jill總是有問題——她的伴侶、父母、社交生活、車——Anna覺得她有責任處理這些“緊急情況”，而這往往是以團隊其他成員為代價的，他們得收拾爛攤子。
Anna記得在面試過程中，Jill被“緊密團隊“的想法深深地吸引。而Anna不明白，同理心是有時間和地點的。同理心可以把一位好的領導者變成一位偉大的領導者，但它也可能被誤用。在將團隊描述為“一家人“時，Anna認為她是在向應聘者傳遞一種移情文化。但像“我們是一家人”或“無論如何我們永遠在對方身邊”這樣的語言實際上表達出一種職業(yè)界限感的缺乏。
如果你發(fā)現自己吸引了一些這樣的應聘者，他們占據了所有人的時間，那么就記下你可能使用的任何過度個性化的語言。同時也要警惕應聘者的過度分享，特別是當他們拿個人經歷為工作中反復出現的問題開脫時。
大多數人認為，至少在理論上，微觀管理是一種植根于自我懷疑和不確定性的不良實踐。然而，許多領導者在招聘時，仍然會向應聘者暗示一種微觀管理的文化。自覺、自主，以及強烈的內在控制才能激發(fā)出創(chuàng)造的沖動。有事業(yè)心的人需要擁有冒險、犯錯和挑戰(zhàn)根深蒂固的假設的自由。
因此，一個在招聘過程中暗示崗位將受到嚴格監(jiān)督的招聘經理，很可能會吸引那些能很好地容忍僵化環(huán)境的應聘者——他們缺乏激情、不太敬業(yè)，喜歡線性工作，而且沒有很強的驅動力。
如果你發(fā)現很難吸引和聘用到自我管理、有創(chuàng)造力的人，那么你應該考慮一下所發(fā)出的信號。想想你是否過分強調了規(guī)則和程序，美化了等級制度或組織結構圖，或者暗示過一切沖突（其中一些可能是有成效的）都不受歡迎。
Jamie是一名醫(yī)療保健負責人，一位她招聘過來的員工因欺凌同事而遭到解雇。這已經不是第一次Jamie招來的人和團隊相處不好了，她不明白為什么又發(fā)生了這種事情。經過審查，我們意識到，Jamie在面試中把“完全自由”吹噓為公司文化的一個標志，她告訴應聘者，她只會在需要的時候做出權衡，以免妨礙他們的工作。
Jamie以為她是在暗示，她不會管得過細。但據她的同事們說，她反而發(fā)了一種信號，表示她真的不在乎。
雖然甩手掌柜式的管理可以向你的團隊展示出你對他們的信任，但情感上的疏離會告訴人們，他們只能靠自己了。研究表明，領導缺席的團隊往往會感覺自己處于一個“不成功便成仁”的環(huán)境中，這可能會成為不健康沖突的滋生地。放任主義的領導風格創(chuàng)造了一個真空環(huán)境，導致惡霸橫行。Jamie從來沒有想過，她的面試風格會吸引追求權力的人，而不是團隊成員。
過分強調“你得靠自己了，祝你好運”的信息也可能塑造出一群交易式的員工，只期待著上班打卡，下班打卡，而不希望被打擾。如果這是你的團隊，那么可以考慮在傳遞獨立信息的同時，確保建立起強大的網絡和忠誠堅定的領導力。
所有這些盲點都是有害的，不僅是因為它們會吸引來錯的人，更是因為它們會讓你錯過對的人。每當領導者帶來一個缺乏責任感、不敬業(yè)或恃強凌弱的團隊成員時，團隊的其他成員就得為此付出代價。通過一些自我反省和對可能導致重復招聘錯誤的疏忽進行坦誠的評估，管理者可以將上述許多模式扼殺在萌芽狀態(tài)，并開始注意到那些他們曾經忽略掉的超級明星。
關鍵詞：職場
瑪麗娜·格萊斯曼（Marina Glazman）|文
瑪麗娜·格萊斯曼是一位企業(yè)家，也為初創(chuàng)企業(yè)、基金和C級管理者提供組織設計和溝通策略；她還是一位擅長分析領導力、社會、人員和團隊的商業(yè)作家。
何婧|譯 周強|編校
關鍵詞： 初創(chuàng)公司 超級明星 警告信號
